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　　企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个物业公司的物业管理公司培训计划。

　　为保证物业管理公司培训计划工作按时、按质地实施，物业管理公司培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。

　　培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定物业管理公司培训计划的基础，物业管理公司培训计划目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，物业管理公司培训计划目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。

　　物业管理公司培训计划课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。

　　根据物业管理公司培训计划内容以及培训对象的不同，可采用不同的物业管理公司培训计划方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。

　　①讲授法。讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。

　　②学徒制。学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种。

　　③小岛讨论法。员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。

　　④角色扮演法。角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。

　　⑤管理游戏法。这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。

　　⑥观摩范例法。通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。

　　培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对物业管理公司培训计划进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。

　　每次物业管理公司培训计划结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。

　　培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。

　　物业管理公司培训计划是物业人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：

　　1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定物业管理公司培训计划；

　　分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施物业管理公司培训计划工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。

　　①培训目的精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

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　　A、企业管理类管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。

　　B、物业管理类房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

　　C、法律知识类公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。

　　D、财务知识类学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。

　　⑤培训评估每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。

　　①培训目的掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

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　　A、企业管理类管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。

　　B、物业管理类房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

　　C、法律知识类物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。

　　④组织实施基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

　　⑤培训评估每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

　　①培训目的了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。

　　A、企业管理类管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。

　　B、物业管理类物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

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　　④组织实施基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

　　⑤培训评估每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

　　（4）基层操作人员培训，该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。

　　①培训目的为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。

　　公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。

　　（3）转岗培训为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。

　　（1）学历教育是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。

　　（2）职业技能培训根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。

　　（3）专项培训为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。

　　知识型中小企业人员、资产、经营规模较小，可调动的资源非常有限。在考虑投资回收比的时候比大型企业更加的谨慎。同时，知识型中小企业面对实力强劲的大企业对人才资源的争夺，再加上知识型中小企业之间对人才激烈的争夺，导致企业需求的人才面临着更多的职业选择，因此知识型中小企业人才忠诚性差，具有流动性较强的特点。

　　这就造成了知识型中小企业在企业员工培训的实施过程中，必须建立合理有效的培训机制，做到培训制度化、规范化、高效化，使有限的培训资源达到最大的效益。

　　在企业中，员工是知识与创新能力的载体，他们教育背景好，学历层次高，同时具备较丰富的技能经验，能够熟悉技术市场化应用方式的特点。知识型中小企业员工的价值追求是多元化的，相比于传统企业员工，知识型中小企业员工更重视自身价值的实现。同时，由于知识更新比较快，年轻人接受能力强，所以知识型中小企业员工中年轻人占的比例高。

　　知识型中小企业具有运用高新技术，创造高质量、高附加值产品的能力。它重视无形资产、知识与科学技术管理以及长久研发和学习能力，以自主知识产权、知识发展以及知识运营作为发展战略，以知识服务为导向，以高新技术和现代咨询服务业等知识产业为主要发展内容，充分学习、掌握和使用国内外现有成熟技术和管理手段来获取企业强大竞争力和谋求企业发展。因此，为了保证企业具有持久的发展动力，在创新性、知识转化能力等方面具有持续优势，知识型中小企业十分注重企业员工的素质开发，构建浓郁的学习氛围。

　　通常来说，知识型中小企业无论采用何种具体形式的智能组织构造，一般都符合以下几点：①有助于员工之间相互知识学习；②有助于员工之间的知识交流与分享；③有助于员工之间的知识应用与持久创新；④有助于提高企业紧跟时代步伐、动态适应变化的能力；⑤有利于增强员工之间的分享和互助意愿。这样的智能组织构造能够使得员工在工作中拥有更多的自主性；在束缚较小的条件下发挥自己的主观能动性和创新创造力，有效地在知识型中小企业内部实现自我价值。

　　企业文化是企业的价值观和经营哲学，它是一个企业的灵魂与根本。优秀企业文化的不仅指引着整个企业的发展方向，而且也影响着企业培训的道路。培训文化是企业文化的重要组成，是新环境下企业的重要表征之一，更是了解企业员工培训现状的重要标志，优秀的企业培训文化对于企业培训工作的开展有积极的推动作用。

　　我国知识型中小企业大部分都存在于生存发展期，这一阶段企业大多将主要精力放在企业生存和发展上，而企业文化的建设往往被企业忽视，塑造企业培训文化则更无从谈起。在知识型中小企业中，员工培训文化十分薄弱，具体体现在缺乏长期的战略规划。我国知识型中小企业员工的培训受企业管理风格、领导更替的影响，短期行为和眼前利益获取现象较为普遍，缺乏长远的、有系统的员工培训系统，员工培训的持续性性、规范性难以保证。部分企业将培训视作是一种员工“福利”，对于员工参加培训积极性、培训效果等，并不十分看重。同时企业员工的受训意识处于薄弱环节，有些员工没有感受到工作竞争压力，拒绝接受“培训福利”，或不重视这种“培训福利”，从而将培训视为“带薪休假调整休息”的难得机会；有的员工存在着“奉命学习”的意识，缺乏危机意识，不能认识到参与培训对于自身生存、自我提升和长远发展的重要意义。

　　知识型中小企业掌握的资源有限，基础薄弱，这在一定程度决定了管理者现代化管理观念不强、缺乏战略考虑，只是口头上重视培训与发展，把更多的精力放在能够产生直接经济效益的组织业绩和其他事项上，未能对需要投入资金，却看不到直接效益的员工培训，单纯将其作为灵丹妙药，急于追求成果。同时企业人员素质不平均，许多企业缺少具有经验的人力资源管理专业人才，对人力资源管理缺乏战略视角和整体目标，未把员工培训纳入企业整体发展战略，随意性强，对企业内部存在的培训需求也比较模糊。即使组织了员工培训，参与监督的积极性不高，也不去掌握分析培训的具体内容，忽视培训效果，更别说为受训者创造有利于培训效果呈现的条件，或为受训员工提供使用新技能的工作平台了。而中小企业领导对因员工流动性而引起的培训投资风险十分担忧，因此也就造成了大部分知识型中小企业在对建立完善的培训系统方面比较漠视和茫然，无从下手。

　　组织分析、任务分析和人员分析是有效的培训需求分析必不可少的三个部分。组织分析需要在企业的经营战略下，依据组织特点，选择对应的培训；任务分析包括培训目标确定，并对培训中需要重点强化的知识、技能和行为加以解析；而人员分析主要是以员工个体为单位，分析员工绩效等方面的具体情况，从而确定培训需求。但现如今，培训需求分析只是单纯地通过在员工之间进行调研，根据员工的主观看法来调整培训的时间、内容等，并没有从组织、任务和人员三个部分进行有机考虑，制定有针对性的培训。

　　此外，缺少有效的培训需求分析还会造成培训缺乏针对性。中国目前的教育模式是单向教育，学生对于教育的内容缺乏选择性，老师教什么就学什么。这对于企业员工培训效果的影响异常明显。目前，知识型中小企业所组织的培训，授课老师只是单纯地灌输内容，并没有进行培训前内容适应性调研，教授的内容与企业员工实际相脱节、与企业最初设定的培训需求不一致，更别说进行思维理念的灌输与影响了，整个培训不能为企业发展服务。

　　如何制定有效的培训目标，进而从目标出发制定合理的培训计划十分关键。有效的培训目标应该是可量化的，同时与企业员工的个人发展合理对接，帮助员工根据自身对于未来职业发展的规划，通过多层次、多方位的培训，最终实现职业发展目标。而从现在大部分的知识型中小企业实际来看，在企业培训目标设定过程中，没有建立在科学的需求分析基础上，培训工作拥有很大的盲目性和随意性，往往忽略了员工发展因素，管理者随意提出自己的一套培训要求，导致员工参与热情不足。

　　目前大部分知识型中小企业采取的员工培训方式主要有课堂授课及多人讨论。课堂讲授法具有内容全面系统、时间精度易于控制、参加人数灵活等优点，但它也有着容易形成机械化灌输、授课者对于培训效果影响程度过重、学生接受有限，时间控制不灵活等缺点。同时，课堂授课等依旧属于传统的教育培训，其所产生的机会成本的损失有时使得参加培训对生产率的影响十分巨大。

　　单一的培训方式与知识型中小企业以高智力、高新技术为主要员工群体的特点不相符合。特别是在信息大发展的今天，员工对于网络的依赖和接受性越来越强，有效的培训应该依托于信息技术。因此，企业应结合实际需要，有选择地综合运用多种方式。

　　没有完善的制度规范就没有完善的培训系统。我国大多数知识型中小企业对员工确实开展了培训，但大多数都只停留在简单、短期的上岗培训，却少有人才的发展培训；在培训内容上，往往重技术培训，轻管理培训。在培训过程中根本形成不了规范、完善的培训制度。从而难以达到与企业的人力资源规划、招聘解雇、考核奖惩、薪酬福利设计、员工晋升降职等环节紧密相扣，形成强大的培训驱动力效果。

　　同时，由于缺乏培训制度，使得培训难以形成系统性。多数知识型中小企业的培训系统未与用人机制结合，企业内部对于员工的招募、奖惩、薪酬体系以及员工发展等都只是机械式的单独存在，并没有有效地将几部分联合在一起，更别说将员工培训仅仅与这些部分相连接。

　　即使有一些企业存在着一定的培训制度，但是由于从知识型中小企业管理者开始，对于培训的重视程度远远不够。从而使培训制度的贯彻落实不到位，很多时候都是为培训而培训，走过场的情况较多，培训制度形同虚设。

　　培训制度的不健全也势必导致了知识型中小企业在筹集和分配资源的时候没有依据，得不到助力，甚至受到多方阻力。

　　对于资金紧张、资源短缺的知识型中小企业，很容易忽略培训的潜在价值。企业在员工培训当中的投入尽可能地减少，而一旦企业效益下滑，就以缺少资金为由减少培训，或者错误地认为培训仅是一种成本消耗。事实上，对企业而言，培训投入属于人力资源开发的一部分，是一种间接的、长远的投资，需要通过对人的培养，实现认得改变，最终带来长远的效益。

　　在培训资源投入较少的同时，我国大多数知识型中小企业将有限的培训资源投入到个别员工当中，认为依靠小部分的精英能够创造大量的利益价值，结果造成两极分化严重。有一些知识性中小企业员工的高流动规律是由于这部分员工觉得在企业中没有培训机会，个人发展难以保证，而实际上这些企业存在着不同程度的培训。由此可见，公司培训资源分配不均。而知识型中小企业讲求的是整体都要依靠知识来谋求企业发展，每一名员工都是企业最重要的价值所在，产品创新的来源，因此应尽力做到合理分配培训资源。

　　培训评估是企业培训体系中不可或缺的一部分，合理有效的评估体系可以对培训效果进行合理掌握，了解培训目标完成情况，从而判断培训内容和培训过程的合理性，从而为下一轮的培训方案制定提供参考。而大多数知识型中小企业缺乏有效的过程监督管理、培训效果呈现系统和培训评估系统。在对员工培训过程中，没有做到实时了解员工的学习状态，反馈学习情况，往往是一旦培训开始就缺少过程管理，结束时通过简单的测试来评价。后续也没有跟踪反馈，针对性的效果呈现机制与评估系统。从而使得员工把参加培训当作是一项任务而不是职业发展的需求，参加培训后不能对培训的内容进行有效的理解和消化吸收，根本不能完整掌握培训要点。更难以主动地将培训中所获得的知识运用到实际工作中去，依旧按照固有思维，采取原有的工作方式。这势必造成培训效果不佳，有限的培训资源被无故浪费，达不到原有的目的。

　　[1] 魏成刚.浅论中小企业的财务管理模式探究与问题解析[J].中国经贸，2011，（22）.

　　1．培训资金在投入方面的不足。长期以来，我国企业在职工培训管理方面投入不足，已经很严重的制约了企业的可持续发展等问题。经过多项调查表明，多数企业仍未达到标准。赵曙明对中国企业人力资源投资方面做了多个有价值的实证研究，他在1997年的一份研究中曾提出国有企业人力资源投资的匮乏方面：“30％的国有企业只是象征性的投入一些教育、培训费，年人均培训费不到10元；20％左右的企业教育培训费人均在10～30元之间；许多国有企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目。”培训投入占职工工资不足1％的企业仍高达63.2%，超过3％的企业只有7.1％。”由此可见，大多数企业的职工培训投入仍然未达到国家规定的最低比例。

　　2．企业存在培训管理落后的问题，企业领导人的认识滞后。我国企业培训管理落后是一个急切需要解决的问题。一些企业领导人普遍认为，员工培训是费时费钱又影响生产经营的活动，没有必要花更多精力、人力和财力投入培训。同时还认为，现在人才市场普遍供过于求，就业矛盾很突出，这种观点已经表明一些企业领导人的认识也严重落后于时展的需要。现代社会已进入知识经济时代，知识经济与工业经济、农业经济时代的最大差别就是发展经济所依赖的资源有了实质性的变化，主要是在培训缺乏科学的计划性和客观工作的管理。长期而科学的计划性是提高职工培训的重要保证。但是，我国有相当多数企业在职工培训中至今没有长期而科学的计划，更没有将职工培训纳入企业整体发展战略当中，主观随意性较大。不少企业在培训前，缺乏对培训对象、内容、培训方法和技巧的分析研究，缺乏系统性和针对性。

　　3．企业培训的内容陈旧，激励和监督机制不完善。由于培训投入严重不足和培训管理落后，必然导致培训内容陈旧、方法死板。很多企业忙于日常的生产、经营活动，几乎不对员工培训需要进行调查研究。根本无暇顾及哪些内容适合什么样的员工，培训前并不知道受训者缺乏哪些方面的知识和技能，只能凭领导人的喜好确定培训内容，缺乏针对性和适应性。往往让不适合的员工参加不适合的培训，培训效果可想而知。必须把培训作为激励手段，并把员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资和福利挂钩。当员工有好的表现时，就会有晋升和加薪的机会。作为企业员工，只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。在培训过程中，必须加强考核、监督、注重实效、防止走过场。

　　4．培训法规执行力度不够。尽管我国关于企业职工培训的法规还有待完善，但经过多年努力，已建立了一系列重要法规：如《劳动法》、《职业教育法》、《企业职工培训规定》等。这些法规中都明确提出了劳动者在就业前和上岗后必须接受培训，也明确提出了企业应建立职业培训制度，应按规定投入和使用培训经费。这说明，企业职工培训已有充分的法律依据是企业重要的责任和内容。但相当一部分企业法律意识淡薄，对职工培训与企业发展关系也缺乏正确认识，劳动者也没有形成维护接受培训权益的意识，有的职工甚至也不知道自己有接受培训的权利，因而也不知道企业不按照规定对员工进行培训是一种违法行为，有法不依、有章不循的现象仍然比较严重。

　　1．提高对培训的认识。要正确的认识人力资源培训开发管理的意义，要把它摆到一个足够的高度，把它当成企业发展过程中的一个重要组成部分来看。当今社会的知识资源更新得越来越快，企业就更加要端正对人力资源培训开发管理的认识，企业领导更应该把人力资源培训开发管理作为企业的头等大事来抓，才能更好的实现双赢的目的。

　　2．创新企业培训方式。企业经营管理必不可少的因素是人力、财力、物力，人力是最具创造力，也是最具不确定性的因素，要想对于人力实效有效管理不是一个容易达成的目标。通过进行人力资源培训开发管理可以传达企业对人的重视程度，也可以不断的更新员工的价值观念，更是使员工不断进步的重要手段，这样员工管理水平就能达到预期的要求。当然观念并不是一下子就可以改变，需要在日常工作中，不断的用各种各样的方式方法来宣传，从而逐渐改变员工已经形成的观念，长期的坚持，就一定能为企业带来不一样的效果。

　　3．塑造良好的培训文化。不论是企业还是员工，都需要不断进步，员工的进步，关系到企业的发展，进行人力资源培训开发管理就变得日益重要，良好的培训文化，更是使得员工自觉的去学习，并在培训工作中不断进步。特别是现在，不仅在与国内的企业竞争，还有国外的外资企业，这就使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动，形成良好的培训文化，让一切都有规则、有顺序。不仅管理者要正确认识，员工也需要端正被培训的态度。正确的培训理念和良好的培训文化是培训工作顺利展开的前提。

　　1．提高对员工培训重要性的认识。认识是行为的先导，在知识经济时代，培训是企业保持竞争优势的必然要求。知识已成为经济发展最重要的资源，人力资本已成为企业最重要的资本。今天的企业，已不单单是一个生产组织。很多企业之所以对员工培训舍不得花钱，并非企业拿不出钱，只重视产品开发与生产。一些企业领导人甚至认为，企业就是为了赚钱，追求利润最大化，而员工培训花钱多、周期长、见效慢，对企业近期利润要产生负面影响。实际上，这是一种短视眼光，对企业的长远利益和可持续性发展极为不利。因此，全社会，尤其是企业领导人必须高度重视员工培训，应把员工培训纳入企业整体发展的规划。应从战略高度看待员工培训对企业可持续性发展和提升竞争力的极端重要性。

　　2．加大培训法规的执行力度。经过多年努力，我国已制定了企业员工培训的一些相关法律和政策，在这些法规中，都明确规定了企业员工有接受职业技能培训的权利。劳动者在就业前和上岗前要接受岗位培训，企业现有法规对于企业不按规定对员工进行培训的违规违法行为缺乏有力的惩罚。要完善企业员工的培训，就必须进一步完善现有法律法规，加大对企业违规违法行为的惩罚力度，加大职代会和企业主管部门对企业的监督，确保企业对员工的培训落到实处。

　　3．更新培训内容，提高培训质量。企业员工培训是一个系统工程，必须从企业发展的总体战略和员工的实际出发，在现有条件下对员工进行更具实效的培训。我国企业培训之所以效果很不理想，一个主要原因就是培训内容陈旧，质量较低，脱离职工的实际需要。只有根据企业发展和市场环境的变化，不断更新培训内容，才能收到事半功倍的效果。要达此目的，必须在培训前做好调查研究，对企业未来发展方向和战略进行分析，对员工工作任务和岗位责任进行研究，对员工素质和能力进行调查研究等。在搞清了企业和员工的主要问题及需要的基础上，对培训内容、方法、培训过程、师资进行科学的挑选和设计，保证培训质量，使培训在有限时间内收到良好的效果。

　　1．培训的作用在于提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的目的。培训一方面使员工自身得到了充分的发展，包括个人工作能力的提高、个人竞争能力的增强和个人目标的实现，为员工个体职业生涯的发展奠定了坚实的基础。通过使用科学的管理方法，使员工能够在工作中充分调动和发挥积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩。随着企业中知识性员工比重的增加，员工不再是为了生存而工作，他们更希望能力的提高和充分发挥及追求更远大的前途。企业只有建立高效的员工培训体系，人力资源管理的吸才、用才、育才、激才、留才各环节间才能形成良性的循环机制。员工有自由发展的空间，企业拥有不断更新的人力资源，和谐的人本管理思想通过培训体系的构建得到完美的发挥，企业也因此能够保持较强的竞争优势。

　　2．人力资源管理视角的新变化为培训发展赢得契机。面对瞬息万变的市场和企业转型和再造的需求，人们对企业培训学习的兴趣日益增长，人力资源管理视角产生了新的变化。首先是高层管理职能的变化。传统时代强调设备及附在设备上的技术、知识只能附在人身上，只有人力资源才是可以无限开发的资源。企业管理者提出了经营员工的理念，即通过人力资源的管理，创立一个发掘人潜力的环境，使企业能够吸引、开发、激励与保有信奉企业价值观和企业需要的高素质员工，许多企业的高层管理者相信改进企业组织的学习对企业的发展非常重要。其次是契约关系的变化。作为员工个体，应该以积极的心态去面对职业生涯发展的各个阶段，不断学习，终身学习，以提高素质和技能的途径去弥补各种微小的差异，从而保证自身的利益和事业的发展。

　　3．高效能培训管理体系的构建体现培训未来发展趋势。高效能培训管理体系的构建不仅要求企业从战略的角度重视培训，为员工提供培训的机会和环境，还在于企业培训的动力机制是否健全完善。许多企业在传统培训管理中由于轻视培训工作的艰巨性，往往走进培训误区，如缺乏长远目光和系统性，缺乏对培训的绩效评估，缺乏具有针对性和实效性的培训内容，不善于因才施教等，培训就会事倍功半。高效能培训体系将基于企业对于员工的压力机制、激励机制的管理，采取积极的牵引手段和方法，引导员工由他律到自律，自觉学习，主动培训。为了保证培训体系的高效、实用，在培训内容上，已从狭隘单一的职业培训逐渐转向丰富多彩的全方位培训，不仅让员工了解掌握本职工作，而且了解公司，了解公司的战略意图、价值观及发展目标；不仅能胜任现在的工作，而且能够适应公司未来的发展要求。培训模式也从单一模式向立体化、专业化发展，培训组织不再仅限于企业内部机构。在培训人员的要求上，企业培训师角色发生了新的变化，专业培训师不仅是指导教师、辅助者或行政管理者角色，同时必须兼具分析评估角色、开发角色、战略角色。因此，加强企业培训师队伍建设也是培训未来发展的重要趋势。

　　人力资源培训开发管理工作好坏，都直接的影响到企业的运营发展，成为企业能否获得有利竞争力的关键因素。员工培训，是企业进步的催化剂，更是企业持续有效发展的动力。

　　[1]赵曙明，王艳艳．自主创新条件下的中国企业培训：国际比较及启示.企业管理研究．2006（9）

　　[3]徐文俊，谢援．部分特大、大型国有企业职工培训现状调查.中国培训．1998（3）

　　现代社会中，任何一个成功的组织必然十分重视其员工的培训。各种类型的培训，是全面提升组织综合竞争力的有效途径。事实上，培训的效果并不完全取决于受训者个人， 培训管理者作为培训的管理、实施者，也是影响培训效果的最为关键的因素之一。培训管理者所面对的工作纷繁复杂，几乎已经囊括培训组织者、培训管理者、组织内训师等多个重要角色。这就要求培训管理者应当拥有良好的语言表达能力和知识传授能力，具备一定的与培训内容相关的专业工作经验和教学经验，并具备一定的人力资源管理专业知识。所以说，培训管理者对组织培训效果的好坏会起到决定性的作用。

　　（1）培训是组织长期发展的力量源泉。人力资源的质量决定着组织的未来。拥有高素质的人力资源，才可能会实现组织的持续发展。培训，可以使组织的人力资源质量得到不断的提升，也可以使组织的自身价值等到相应的增值。通过培训，可以让新员工尽快地融入到组织的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上组织发展的步伐。培训还可以增强员工对企业的归属感和主人翁责任意识。可以说，对于组织而言，员工的培训工作做得越充分，组织对员工的吸引力就越强XC体育app下载，，也就越能发挥人力资源的高回报性，从而为组织创造更多的效益。

　　（2）培训是能够为组织带来高额回报的投资。低质量的人力资源队伍，不仅工作的效率低下，而且会造成大量的资源浪费。然而通过培训，就能够使人力资源的质量得以提升，从而为组织实现增收和节流的双重回报。所以从某种意义上说，员工培训是一项回报很高的投资。通过培训能提高员工的综合素质，提高工作效率和服务水平，为组织树立良好社会形象，增强组织的竞争实力。

　　（3）培训是造就人才的重要途径。组织发展所需要的人才，一条途径是从外部聘请，另一条途径就是在内部进行培养。这两条途径相比较，内部培养出来的人才，能够更好地适应组织的需求，可以更好地融入到组织文化之中。在国际社会上，很多大型组织的领导者，都是从其内部培养发展起来的，比如麦当劳公司的总裁，起初只是一位发报纸的工人，通过培训以及他自身的不懈努力，最终成为了该组织的领导者。

　　（4）培训是满足组织和员工双方共同诉求的结果。组织想要实现快速的、可持续的发展，就必须拥有高素质的员工队伍。人才想要紧跟社会发展的步伐，就必须不停地“充电”，去吸收新知识和掌握新技能，以不断增强其自身竞争力。培训这种活动不仅有利于员工个人，更有利于企业；参与培训，是对组织发展的行动支持，也员工是享受福利的一种表现。培训不仅能够促进组织与员工、管理层与员工层的双向沟通，还可以增强企业向心力和凝聚力，是塑造优秀的企业文化的重要手段。

　　（1）优秀的培训管理者可以加快员工对组织文化的了解和认同。培训管理者是组织内的老师，他们是企业文化的拥护者和传播者。他们将组织的文化融入到自己管理、开发的课程中，在培训过程中尽情地展示，在日常的工作中言传身教并进行现场指导，从而为员工解答各类有关组织文化的具体实际问题，让他们能更加快速地学习、了解和掌握组织的文化和入职需求。

　　（2）优秀的培训管理者可以推动管理变革进程。在组织变革中，从观念的变革到新方法、新方案的实施，是一个完整的过程。在这个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到重视。在这其中，培训管理者也就自然而然地成为组织变革的主要推动者之一。他们会在组织变革中承担起宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面的职责。

　　（3）优秀的培训管理者可以促进跨部门间的沟通。如果组织内部的部门之间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门之间对彼此工作的不了解。组织内部的培训管理者作为所在部门或所在领域的行业专家，应当参与到组织部门内部制度建设、流程再造中。在各种培训中，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基础。

　　（1）培训管理者专业能力和业务素质欠缺。作为一名优秀的培训管理者，应当具备具有良好的语言表达能力和知识传授能力，具备与培训相关的专业工作经验和教学经验，还应该拥有一定的人力资源管理的专业知识，这样才能全方位地掌控培训进程，更好地为学员传授培训内容，从而达到事半功倍的效果。如果培训管理者的专业能力和综合素质不达标，就会对培训结果产生不好的影响。然而，当前各类组织的培训管理者，多由某个部门主管兼任，在时间、精力以及能力上多数都与优秀的培训管理者存在差距。因此，培训的效果也是大相径庭，良莠不齐。

　　（2）培训管理者队伍缺乏外部新鲜血液，工作方法、内容受内部传统影响较重。从当前现实情况来看，组织内部进行培训，往往会从内部抽调技术骨干作为培训的管理人员。在这样的情况下，培训管理者一般都有在组织内部长期工作的经历，一方面其工作经验相当丰富，另一方面受到的组织内的传统影响也根深蒂固。这就导致在培训中，组织中传统的各种经验、风气都周而复始地传播下去，而外界的、新的知识技能难以得到传播。所以，培训管理者队伍的这一问题，直接导致了组织内外沟通不畅，从而使员工知识面单一的问题。

　　（1）努力掌握人力资源相关知识。培训是人力资源战略中非常重要的一部分。必须了解培训工作怎样才能配合好整个人力资源的工作。进来的受训人员都是怎样的水准，要怎样设计培训，要求培训管理者对招聘有一定的了解，例如绩效考核是怎么做的，培训怎样影响到绩效的提升。培训管理者不一定是非常专业的人力资源专家，但必须对人力资源的六大模块有基本的认识。

　　（2）努力掌握培训的专业知识。培训也有很多专业知识。对谁做培训，培训什么，怎样的培训效果好等，这些都是要深入知道的知识。重要的培训知识包括几大培训方法：讲授法、操作示范法、案例分析法、角色扮演法、岗位训练法等方式方法。

　　（3）不断提高组织能力。培训管理员要组织和安排各种各样的培训。一次培训就是一个小型项目，钱、物、人员、场地等全都要安排好。大事小事都要管清楚，这要求培训管理者一定要有耐心和良好的组织能力。

　　（4）不断通过外联提升创新能力。很多组织没有对培训管理者提出过这个要求，但其实这是一项很重要的能力。培训管理者应当不断通过外联来吸收新的培训思想，掌握新的培训方法，在做培训计划、制订培训方案多参考相关单位的有益经验、摆脱组织内部传统的旧有模式，这样才能跟上时代步伐，将本组织的培训工作做得有声有色。

　　总之，培训不仅是为组织，也是为了员工和组织双方的利益，培训管理者，担负着传道授业解惑的使命，为用人单位的成长提供智慧源泉。每个组织都应给予足够重视和关注，特别是当前金融危机下，有效管理好培训管理者，塑造出自己优秀的培训管理者，其实就是为组织节约成本。加强培训管理者的选拔，提升培训管理者的专业技能，建立相应的激励体系，是打造一支优秀培训管理者团队的方法。随着社会的不断发展，培训管理者的地位会更加凸显出来，这是一种社会发展的必然。

　　[1]缪清照，刘焕荣.知识经济时代企业培训的变革[J].石油教育，2003（1）.

　　对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的企业管理人员培训需求体系，才能使企业更好地发展。虽然终身雇佣制被抛弃了，但建立双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被企业接受，也成为企业管理人员选择企业重要条件。进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视企业管理人员（以下简称管理人员）培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明管理人员培训、职业发展方面的投入与企业持续发展XC体育app下载，、保持竞争力是相辅相成的。

　　目前我国企业的管理人员培训取得了一些成就。成绩虽然很多，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：（1）培训投资仍严重不足；（2）培训体系不健全，模式单调僵硬；（3）培训实践效果差。

　　为什么在人力资本重要，管理人员培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽人意的地方呢？主要原因在于：（1）培训投资的风险性；（2）思想上的徘徊与迷惘；（3）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”。很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只是浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，于人于己均无益。

　　即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能机械地安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

　　企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。（可见培训体系的建立模式图）

　　企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的（可见培训体系的建立模式）

　　企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。绩效理论主要是在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转。学习理论主要用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排。培训学员的资格评定，教师的资格评定等。投资收益理论侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。

　　培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司。他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。

　　在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在企业管理人员培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。

　　1.岗位技能型培训。企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。

　　2.价值创造培训。白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训课程可以使他们在价值创造方面得到进一步的提高。

　　3.培训与实践安排。无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现，培训才真正达到了目的。

　　技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析，培训效果的评估也就得到了。知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从他们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。

　　培训的风险来自于员工的可能离开，而员工的可能离开与企业的培训性质是通用性还是专用性有关，通用性培训可以提高员工的市场价值，所以通用性培训后必须提高员工工资。专用性培训对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业培训必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

　　所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业竞争力和长期发展具有决定性影响间的纵向联系与沟通；引导员工形成对培训的兴趣；坚持不同的培训需要不同培训方法的原则；策划好培训目标；创造良好的学习环境；重视培训效果考核与评估。

　　企业管理人才一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予企业管理人员以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，创造一个良好的软环境，给予员工家庭式的情感抚慰和必要的激励。

　　由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此企业管理人员非常看重企业是否能提供知识增长的机会。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为企业管理人员提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

　　当前，诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题，信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈。诚信也是企业的立企之本，与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关，失去顾客的信任，企业的经营将一落千丈。诚信是商品社会的社会契约之一，是市场经济有序发展的前提，也是企业健康发展的保证。

　　变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

　　[1]董志强.人员管理的经济方法[M].北京：中国经济出版社，2004．

　　[3]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源精要[M].北京：经济科学出版社，2002．

　　[4]孙建国.“论信息经济条件下知识型员工的激励”[J].前沿，2001，（3）．